由于國際原油價格快速下滑、石化市場持續低迷等外部因素及集團內部原因，2014年中國兵器工業集團北方華錦化學工業集團有限公司（以下簡稱華錦集團）虧損15.2億元，旗下上市公司北方華錦化學工業股份有限公司（以下簡稱華錦股份）虧損15.88億元，加之上一年度虧損1.55億元，被*ST，面臨退市風險，華錦集團遇到了“前所未有”的困難和挑戰。

　　面對華錦集團歷史上從未有過的虧損，后續經營壓力不言而喻；而且連續兩年虧損后，2015年如若再不扭虧，華錦股份就將退市，這在央企上市公司歷史中也屬罕有；另外，華錦集團經歷了高層次的“政治體檢”，在困難時期領導班子更要做好自身建設，凝聚員工力量。

　　2014年4月，中國兵器工業集團組建了華錦集團的新班子。臨危受命的華錦集團、華錦股份董事長李春建，經過對企業情況系統梳理后，提出了打好上市公司保衛戰，結構調整、轉型升級與全面深化改革攻堅戰，精益管理持久戰的“三大戰役”。

　　2015年，華錦集團實現利潤1.83億元，同比增利17.03億元，一舉扭虧為盈，打贏了上市公司保衛戰。2016年經營業績繼續大幅增長，實現利潤總額20.35億元、同比增加18.48億元，創造了歷史上最好水平。

　　優化生產運營

　　以石油煉化及石化產品、化肥為主要業務的華錦集團，和國內其他石化企業不同的是，其原油來源100%從海外進口。國際油價從此前的110美元下跌至40美元附近，并維持在一個相對低油價的平穩狀態，對華錦集團形成了一個良好的外部市場環境。

　　“良好的外部市場環境，同時加上我們內部的各項管理措施，讓我們抓住了這種市場機遇，所以內外結合促成了華錦集團歷史上的最好業績水平”李春建接受《英才》記者專訪時說。

　　生產運行的穩定連續，是持續提升盈利能力的基礎。李春建介紹，近三年華錦集團對安全生產、設備管理進行了系統的梳理整頓，繼而固化成了“安、穩、長、滿、優”的具體措施。

　　在石化行業，裝置停車一次少則損失幾十萬、上百萬，多則可能損失上千萬，為此，華錦集團通過科學管理，每年減少數十次裝置停車次數，2016年裝置有效運轉率達97.97%，28套裝置總體運轉率達98.13%。

　　而且，還明顯提升了生產運營的負荷，煉油、乙烯、瀝青裝置負荷分別達95.75%、100.5%和101%，產量同比增加129萬噸、8.5萬噸和4.7萬噸，實現了以高產創高效。

　　同時華錦集團還根據國內一些先進企業的做法，采用線性規劃PIMS優化軟件，煉化裝置加工原油的API由2015年的34.3降至33.69，為投產以來的最低值，增效約7000萬元。

　　精益采購 精耕市場

　　華錦集團每年擁有800萬噸的原油加工能力，生產化肥的天然氣也是數億立方米的使用量，在采購環節如果能夠降低百分之幾，甚至千分之幾的成本，都可以為企業節省上千萬甚至上億的資金。

　　華錦集團認真落實兵器集團全價值鏈體系化精益管理戰略，在原油、天然氣等采購環節推行精益化管理。對原油從采購、市場定價，到海外裝船、運輸、卸船，包括管線管道損失等整個流程的每個環節，給每一個責任人下考核指標。

　　華錦集團定了一個規矩，每一艘30萬噸級的VLCC（超大型油輪）到達碼頭后，集團主管原油采購的領導和部門領導必須上船，和船長、大副及船員溝通建立良好關系并進行有效監督。

　　因為油輪卸油量偏差正負3‰都在行業合理范圍之內，李春建剛到華錦集團的時候，卸油損失達2.85‰，雖然在行業合理范圍之內，但是按照華錦集團一年進口800萬噸原油計算，一年下來，光這一項的損失就不容小覷。而如今華錦集團已把這項指標降低到0.4‰，一年就挽回損失近億元。

　　華錦集團化肥業務的原料天然氣，分為西氣東輸的天然氣和平價氣兩種，兩者每立方米單價相差近7角錢，于是華錦集團去和供應方做工作，爭取多供應平價氣，加之此前公司也處于虧損狀態的“悲情牌”，最終合作伙伴把每年供應給華錦集團的平價氣由之前的6000萬多立方米增加到1億立方米，此項又節約成本近3000萬元。

　　華錦集團此類精益化管理的案例不勝枚舉，即使每項節約開支只有幾百萬元甚至幾十萬元，也都要去爭取。而且，華錦集團還積極推進集中化、規范化、信息化和陽光化采購，2016年通過招標、議價降本10.4%。并且規范供應商目錄，對99家問題供應商進行重新審核，永久清除或暫停其入圍華錦供應商資格。

　　“哪一項工作，只要你上心，只要你做到位，從粗放到精細化管理，效益提升確實是很明顯的。”李春建對《英才》記者說，“只要下工夫，擰干水分，把漏洞堵住，讓企業回歸到一個合理的狀態，我認為都會取得很大成效。”

　　2016年華錦集團在兵器集團組織的精益檢查評價中達到3級水平，排名由上年的第17位提升到第5位，位列化工與火炸藥及彈箭企業類第一名。

　　除了優化生產運行及規范采購管理外，華錦集團還圍繞市場精耕細作。作為兵器集團旗下唯一的石化企業，華錦集團雖然沒有像中石化、中石油的零售終端，但是卻有非常快速的市場反應及操作優勢。

　　在市場環境好的時候，華錦集團能夠抓住機遇快速調整產品價格，2016年累計調價多達400余次，最快時一天調價三次，使多數產品在同行業中保持較高的銷售價位。

　　同時，增加高附加值的產品，由原來主要生產基礎牌號的聚烯烴，開發高附加值聚烯烴產品，開發軍用柴油、軍航煤以及軍用潤滑油等，加大航煤銷售、石腦油大廠直供力度。

　　對于華錦集團的一些職能部門，如戰略部、財務部、資產部、證券部等，集團每年初也會給其下責任書，每個部門都有指標和任務，比如給集團爭取政策、爭取補貼資金等。2016年華錦集團獲得1.8億“三供一業”補貼，另外還拿到地方科技費用、安全環保費用、人才費用等資金。

　　有進有退 結構調整

　　結構調整是華錦集團2016年盈利20多億的另外一個重要貢獻。華錦集團堅持有進有退，調整產業和產品結構，通過改革解決企業的結構調整和轉型發展問題，實現從產品型向經營型的轉變。

　　2014年上市公司華錦股份定增募資30億元用于內蒙古煤化工項目，該項目加上銀行貸款計劃總投資50億元，項目以褐煤為原料，生產中間產品液氨100萬噸/年，最終產品尿素160萬噸/年，項目建設期3年。

　　但是華錦集團新班子的第一件事就是暫停了該項目，“當時化肥市場狀況發生變化，而且項目前期的論證考慮也不周全，煤資源的獲取也沒落實，在這種情況下50億投進去，如果投資失敗，那對華錦將是滅頂之災。”

　　在當機立斷先暫停了此項目后，他們迅速做出工作部署，第一，調整項目方案，化肥市場漸入低迷，此項目即便實施，要少產化肥，多產天然氣；另外，此項目華錦不能單獨投資，必須合資合作；最后，就是要落實好煤資源的配置。只有在落實好這三條的前提下，項目才能重新啟動。

　　果不其然，此后尿素國內外市場產能過剩嚴重、市場價格走低，并且預計尿素產品價格在未來一段時期內處于低位波動，尿素生產企業實現盈利十分困難。

　　而且，由于國家進行供給側改革，煤炭行業去產能形勢嚴峻，內蒙古煤化工項目一手煤炭資源無法保障，影響原料成本的可控性。加之近年來國家對化肥產品的政策定位發生重大變化，多項優惠扶持政策逐步弱化甚至取消，并明確化肥產品為重點產能過剩行業應嚴格把控。

　　鑒于上述情況，2016年華錦股份徹底終止了此項目。“如果不叫停此項目，30億的資本金再加上20多億的銀行貸款投進去，基本全打水漂，這不僅對股民不負責任，對企業、對國有資產都不負責。”李春建坦言。

　　此外，華錦集團還根據市場狀況，關閉了一些虧損大戶，推進去產能。2014年6月停運規模小、能耗高、長期虧損、安全風險高的16萬噸/年小乙烯裂解裝置，年均減虧1.4億元；2016年9月停產已經運行40年、安全風險較大、虧損嚴重的遼河化肥裝置，減少尿素產能48萬噸/年，當年減虧增效1474萬元，進行及時“止血”。

　　今年5月，中國兵器工業集團公司與沙特阿美石油公司、盤錦鑫誠實業集團有限責任公司三方共同簽署《聯合開發協議》，共同開發“中國兵器精細化工及原料工程”項目，華錦集團作為兵器集團下屬石化公司將全力做好后續的工作。

　　在結構調整上，華錦集團的化肥板塊以退出、關閉、轉型為主，上市公司華錦股份的煉化一體化規模，繼續做強做大做優；瀝青板塊，除了原來瀝青、基礎潤滑油業務外，往下游中高端潤滑油、成品潤滑油延展；另外，推進兵器集團精細化工業務進一步深化。

　　從虧損超過15億元，到盈利突破20億，李春建認為除了有兵器集團領導的支持指導，及良好的外部市場環境和精細化的管理措施外，還得益于華錦集團上下一心的凝聚力。

　　李春建非常重視領導班子的建設，提高員工對班子的信任度，從而提高凝聚力。為此，華錦集團提出“辦好每件事，凝聚正能量，樹立新形象”，“說起來容易，其實需要你一件事一件事去做，讓別人看到這個班子真是全心全意為了企業的利益、為了職工的利益在做事。”李春建對《英才》記者說，“這幾年華錦集團班子、中干以及員工，真正凝成一股力，只有每個人都站在自己的位置上，為企業創造價值，才能創造出這么一個成果。”