作為首家在A股上市的金屬包裝企業，奧瑞金（002701.SZ）董事長周云杰篤定的認為，“金屬包裝行業，未來還有巨大的增長空間。”

　　一路摸爬滾打出來的民營企業家，周云杰的判斷來自于對市場方向的捕捉：中國以“80后”為主的消費群體對包括功能性飲料等快捷、方便、健康的快消食品有旺盛需求。比如，紅罐加多寶在2008年時，產量不過一兩億罐，但如今的年產量卻已經接近50億罐。

　　另一方面，2012年全球金屬飲料罐達220億美元，前三大飲料罐企業市場份額合計占60%。同年，中國金屬包裝行業1700余家企業產值達到1070億元人民幣，但行業中最大的兩家企業——奧瑞金和中糧包裝（0906.HK）去年合計營收不到70億元，市場份額還不到7%。

　　2012年10月上市之后，奧瑞金股價隨大盤探底之后，在12月開始反攻，半年時間走出翻番行情。資本市場亦在其股價運行軌跡中，對于包裝行業進入門檻低、競爭激烈、企業難有定價權的印象，漸漸在奧瑞金身上抹去。

　　不過，作為“夾心型”企業，即便是行業龍頭的奧瑞金，也的確會受到上游原材料成本波動和下游企業客戶訂單增減的影響，的確難以掌控定價權。甚至因為紅牛這樣的核心大客戶，對其影響頗深，投資者亦擔心其大客戶依賴癥。除此之外，近年來，三聚氰胺、瘦肉精、毒膠囊等“黑天鵝”事件頻發，使處于產業中游的金屬包裝企業也受到了一定沖擊。

　　但就是這樣一家身居中游的企業，仍然在快速增長。2013年中報顯示，奧瑞金營收和凈利潤同比增長42%和48.8%。在11家研究機構對公司2013-2015年的盈利預測中，給出了遠高于行業均值的預測，所有機構也均發出“買入”或“增持”的投資建議。

　　那么，到底奧瑞金是如何“上下逢源”？未來又會呈現什么樣的發展狀態呢？

　　夠得著 靠得上

　　周云杰也感嘆奧瑞金是“上不著天，下不著地”。

　　所以，從2002年開始，奧瑞金就一直在探索、研發與上下游客戶之間，如何形成一個戰略協同關系。

　　這個關系的突破，最后是表現在物理距離上。1998年奧瑞金和紅牛各自在北京建廠的時候，兩家距離是800米。等到了2003年在湖北建廠，兩家企業在同一個廠區里各自建廠。“最初是想減少運輸成本，但后來發現在一個廠區里，兩家公司無論是在管理、生產，還是在供應鏈系統上很容易達成協同，這樣就構成了我們發展戰略聯盟的想法。”周云杰說，在廣州建立第三個工廠時，紅牛和奧瑞金索性共同建廠，像辦公樓、宿舍、食堂全在一起。

　　“混居”模式，還不夠極致。

　　奧瑞金又提出了打造飲料罐裝基地。不僅做罐，還為客戶提供罐裝服務，說白了，就是兩家企業的生產線索性嫁接在了一起。生產效率和成本控制進一步提升。

　　這也是周云杰對奧瑞金的一個戰略級的定位：從包裝產品制造商到完整的包裝解決方案的服務商。

　　在整套的解決方案中，周云杰還特別設計了與上游原材料供應商的關系嵌入。其關鍵詞就是“讓利”——2007年，奧瑞金基本上放棄了在印刷領域的投資，產品印刷全部都委托給了寶鋼集團來做。寶鋼也借此從一條印刷線擴張到了目前在國內擁有五個印刷基地，成為國內最大馬口鐵產品印刷集團。

　　以戰略聯盟建立互相依存的關系，實現雙贏。這是周云杰為奧瑞金設計的嵌入上下游方案的基本原理。奧瑞金與上游客戶寶鋼集團以及中國最大的鋁材供應商南山集團都建立了戰略聯盟關系。

　　“既然上不著天，下不著地，懸在半空的奧瑞金就要思考怎么夠得著，又要靠得上，創造一種安定、安全的環境。所以奧瑞金需要這種戰略聯盟的保障。”周云杰坦言，奧瑞金之所以能夠在2007年后進入高速發展的階段，很大程度上得益于與客戶在生產線以及整個供應鏈系統上實現聯盟關系。

　　此外，要真正成為提供整套解決方案的服務商，奧瑞金就必須考慮更多的問題。比如某食品企業突遭網絡爆發的對其產品安全問題的一些質詢，奧瑞金在第一時間就為該企業提供了一份詳盡的產品數據分析報告，在這份報告里甚至還包括產品在哪些方面是沒有問題的，在哪些方面可能會存在問題。

　　依存不是依賴

　　紅牛這樣的終端消費品為奧瑞金帶來了高速成長的機會，但這也是投資者一直以來詬病奧瑞金的最大問題。

　　“其實，這在整個包裝行業里是一種常態。”周云杰認為包裝企業與上下游企業之間并不是依賴關系，而是互相依存的關系。即便是在成熟的美國市場，全球最大包裝制造企業美國波爾公司最大的主導產品也只是百威啤酒、可口可樂，其他的產品生產量也很小。

　　 目前，國內金屬包裝行業基本上形成了奧瑞金、中糧包裝集團等幾個比較大的龍頭企業，但每家企業都是專注做自己的核心客戶市場，每一家都有一個主導產品，比如奧瑞金的紅牛、中糧包裝的加多寶等等。

　　一位行業分析師亦表示，正因為有了核心客戶，才給金屬包裝企業帶來了核心產品，兩者相輔相成。

　　在成為行業中規模化和規范化的標志性企業后，周云杰認為與國際標準和技術接軌，將會更加有利于奧瑞金真正掌握行業話語權。因此，奧瑞金也早早開始了對國外相關領域的資源整合。譬如引進德國最先進的技術、引進國際化的戰略投資者建立更深層次的合作等。

　　“當年，我引進戰略投資者的時候，就告訴他們，奧瑞金要引進的不是一個資金提供商，我們需要的是對國際市場有敏銳洞察力的戰略投資者，是能夠對奧瑞金的未來提供幫助的企業。”周云杰說。

　　比如，奧瑞金的第六大股東阿達集團有限責任公司，投資了全世界規模最大的食品金屬包裝企業，雖然這家企業并不是生產量最大的公司，但卻是世界上新技術運用最多的公司，有很多新的金屬包裝產品，都是由這個公司作為先驅投入開發的。

　　實際上，金屬包裝是一個技術壟斷型的產業。尤其是近兩年，包裝產品的技術、原材料都發生了巨大變化，如果不主動性的改變，那就必然會受到市場波動的影響。

　　通過引進國際先進技術和自身創新研發的探索，奧瑞金也取得了不小的突破，一個例證就是新技術的運用，使奧瑞金在制罐主要原材料的馬口鐵上能夠比同行企業節省30%左右的使用量，而且這個技術仍在提升之中。

　　奧瑞金登陸A股一年，周云杰最大的感觸是上市過程特別重要，“它不僅歷練了團隊，也讓我們知道奧瑞金如何在公眾環境下做好企業和產品。奧瑞金絕大部分包裝業務在于食品包裝，因此，我們必須注重環保和食品安全問題。”