“沒事兒，我可是從紐約來的。”特里·蘭格倫拒絕了遞過來的大衣，快步向會場走去。

　　今年是蘭格倫擔任梅西百貨公司（MACY'S，以下簡稱梅西百貨）總裁兼首席執行官的第10個年頭，自1975年進入零售行業起，他已在這個行業打拼了近40年。

　　在蘭格倫接受《英才》記者的采訪時，北京春寒料峭，百貨行業的境遇似乎也在春天的大門外徘徊——人們的消費能力明明在提高，但百貨公司的業績和利潤卻不見起色。

　　電商的爆發式增長，致使消費者的購物習慣正在發生變化，這對于傳統百貨行業的影響不言而喻。另外，商業地產開發商也依仗其資金優勢和資源整合能力擠壓百貨行業的生存空間。

　　不過，蘭格倫對梅西百貨信心十足：“我可不會成為他們（失敗的公司）的一員。”

　　今年3月初，中國的一家奢侈品電商“佳品網”宣布轉型，未來將成為梅西百貨在國內的銷售渠道，改版后的網站將于6月上線。

　　在接受《英才》記者采訪時，蘭格倫表示，“我們觀察中國市場已有25年的時間，認真研究的時間也有10年。”

　　“M.O.M.”三板斧

　　過去三年，梅西百貨走出了金融危機的低谷，市值和銷售規模連續增長。2012財年，梅西百貨銷售收入277億美元，比2009年高出了42億。

　　蘭格倫將這些歸功于M.O.M——即MY MACY'S（我的梅西百貨）、OMNICHANNEL（全渠道戰略）、MAGIC SELLING（魔力銷售），看起來花哨的詞語，分別代表著本地化、線上線下資源的整合，以及服務品質。

　　通過對消費者、公司高層、供應商以及行業專家的調研，梅西百貨于2008年春季開始了一波本地化的戰略。比如，為了了解并滿足不同地區顧客的真實想法，他們會雇用一些本地人來運營商場。

　　除了分辨東西海岸顧客的不同喜好，作為一家百貨公司，蘭格倫一直強調購物體驗的重要性。在美國的幾個主要節假日，梅西百貨都會安排一些活動，一方面吸引顧客，一方面為自身做了廣告。

　　“女性顧客占據了很重要的位置，”蘭格倫說，梅西百貨2012財年數據顯示，男性和兒童商品的銷量僅占總銷量的23%，“與其他顧客不同的是，她們更傾向于在實體店購物，因為她們希望搭配不同的衣服試穿、試妝，同時也希望有人能夠為自己提供意見。”——“MAGIC”里的“G”，代表多向顧客提供建議。

　　事實上，美國人已經習慣于通過不同的方式購物。比如在線下，人們可以在逛街時用手機搜索附近的商場，通過對比找到適合自己的購物場所。或者干脆呆在家里，網上下訂單。

　　為此，梅西百貨試圖整合線上線下以及移動終端的資源，推行全渠道戰略。蘭格倫曾將此解釋為“通過科技手段來達到存貨的最優化配置”。去年，梅西百貨約有9%即30億美元的銷售額來自網站。

　　然而，本地化、購物體驗和渠道整合這“三駕馬車”的意義卻不止于此，還在于實現“1+1+1>3”的效果。

　　借助于本地化策略，曾經僅專注于美國東西海岸的梅西百貨，將門店開遍全國。截至今年2月，梅西百貨的實體店數目已達840余家。

　　對于單純的電子商務公司來說，物流和倉儲意義重大。可蘭格倫想要“建更多的百貨商店，而不是倉庫”。因此渠道的整合順理成章，線上購買的商品可以直接從商店送到消費者手中，價格基本一致。而800多家商店同時扮演了倉庫的功能，提高了庫存的效率，“畢竟人們不能去倉庫里買東西”。

　　同時，本地化策略往往會使消費者選擇距離自己最近的商品，這也減小了物流的壓力。

　　而且渠道的整合還能夠改善購物體驗：一是顧客可以在商場試用商品后再做決定，減少了退貨的幾率——“一些顧客經常會發現在網上買的沒法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百貨，店內的服務人員會記得你在這里買過的衣服，從而為你提供更專業的建議；二是如果在網上買的不合適，可以直接拿到實體店退貨，用不著再把衣服放進盒子里，郵回倉庫。

　　最終，這種“三位一體”的無縫對接使梅西百貨在美國成為了后金融危機時代的領先百貨公司。

　　模式差異

　　國內的零售、百貨公司也在想盡辦法尋求模式上的突破。

　　不久前，蘇寧電器宣布更名為蘇寧云商，其核心概念就是“店商+電商+服務提供商”。蘇寧云商董事長張近東曾在去年接受《英才》記者的專訪中提到，線上線下的互相掣肘實際上是一個偽命題，關鍵在于供應鏈效率的整合。“隨著規模提升、供應鏈效率改善，平臺完善、品種齊全之后，后臺物流和線上線下一整合，如果明年（2013年）繼續保持一個大方向，肯定會盈利。”

　　無論是蘭格倫還是張近東，對于物流體系建設都給予了極高的重視。蘇寧在全國各地近百個中心倉以及近1700家連鎖店構成了其物流體系的基本構架，這與梅西百貨的布局十分相似。

　　然而，與梅西百貨不同的是，由于靠家電零售起家，蘇寧貨品的差異化程度低，這往往會導致與競爭對手以“價格”白刃相見，而忽視了消費者購物體驗的建設，去年下半年的“蘇東（蘇寧和京東商城）大戰”便是最好的例子。

　　除了家電零售商，以服飾為主的本土百貨公司往往也同樣面臨嚴重的商品同質化，有專家指出，這與國內百貨公司的經營模式有直接關系：國內百貨公司一般是依靠租金或者銷售返點來維持收入，而外資百貨則很多采用自營的“買手制”模式或以銷售自有品牌為主，買手不同的喜好和經驗自然會為百貨公司帶來差異化明顯的商品。

　　據相關統計數據，美國西爾斯百貨公司銷售的商品中，90%為自有品牌產品，對于大部分國內百貨公司來說，這一比例不足1%。

　　“由于價格不同，人們選擇電子產品或家電時可能會找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無法買到。”蘭格倫說。

　　梅西商品集團是梅西百貨公司的子公司之一，負責梅西百貨自有品牌以及一些特許品牌的設計、開發和市場推廣，這些品牌的存在便能夠保證梅西百貨的商品不同于競爭對手。除此之外，梅西百貨還會在全世界范圍內尋找那些冉冉升起的年輕設計師，并采購他們獨一無二的商品。

　　另外，更重要的是，自營模式能夠控制貨物的所有權。銀泰網CEO廖斌曾撰文稱，國內零售百貨企業并不掌握商品的所有權，掌握所有權的主要是供應商，眾多零售百貨企業嘗試電商的結果不理想，一個重要原因便是無法控制商品。

　　以自營模式和自主品牌經營為主的梅西百貨，在涉足電商時不會遇到這個問題，因此，“全渠道”策略才能夠在美國順利推進。

　　中國本地化難題

　　有評論稱，梅西百貨只是將佳品網當橋頭堡，其目的是在未來將實體商店開到中國的大街小巷。

　　蘭格倫曾在今年的中國發展高層論壇上稱，梅西百貨并不缺錢，在中國開幾百家店面也并非難事。

　　可與美國不同的是，中國尚處于發展階段，東中西部地區的城鎮化水平存在差異，三、四線城市未必能達到相應的消費能力，可供開店的城市捉襟見肘；而在一線城市，購物中心趨近飽和，想要找到合適的位置也不容易。

　　若靠電商介入，如何在短時間內建立成熟的物流體系？如何應對同業如天貓商城、京東、蘇寧等本土企業的步步緊逼？也讓外資公司撓頭。

　　4月末，阿里巴巴集團宣布入股新浪微博，馬云表示，阿里巴巴想要給微博用戶帶來“獨特而且有價值的服務”。而《經濟學人》雜志則認為，這將進一步擴大阿里巴巴的業務平臺，而手機平臺正是阿里巴巴的弱勢領域。

　　蘭格倫曾經與馬云有過一次會面，盡管他稱贊馬云是一位“聰明、令人印象深刻的領導者”，阿里巴巴是“一家十分成功的公司”，但同時，他告訴《英才》記者，阿里巴巴未來應該建造更多的倉庫和運營中心（fulfillment center）。

　　“大魚”阿里巴巴尚且需要建更多的倉庫，何況梅西百貨這個中國市場的“新手”？

　　在中國的挑戰還不止于此。蘭格倫一直強調的“本地化”，對外資百貨來說一直是一個難題，以“買手制”為代表的自營模式在中國飽受爭議。

　　“買手模式離中國還是比較遠。”北大縱橫管理咨詢高級合伙人杲占強對《英才》記者稱。其原因一是由于我國流轉稅負較高，上下游企業為爭奪稅點，導致產業鏈之間“是一種你爭我奪、爾虞我詐的關系”，想要順利整合產業鏈并不容易；二是買手的職業道德和操守也存在問題。

　　“如果外資企業的規則剛性較強，在國外怎么做在國內就怎么做，想要把原汁原味的東西拿過來，這實際上也是有問題的。”杲占強說道。

　　這樣一來，梅西百貨想要在中國照搬自己的成功經驗——無論是“全渠道”還是“本地化”——都非坦途。

　　可以預見的是，中國巨大的消費市場將會吸引越來越多的外資百貨公司進入，但正所謂“修行在個人”，如何適應中國消費者以及中國的市場環境，才是“外來和尚”需要念好的“真經”。

　　“如今顧客有太多的選擇，我們必須提供獨一無二品質的品牌、有吸引力的價格以及遠超預期的服務水平，”蘭格倫說，“我們一直都非常謹慎。”