如果在1868年投資5000瑞典克朗，買進山特維克的第一批股票，那么到2010年，這筆股票的市值，將高達2.41億瑞典克朗。

　　這家150歲的瑞典企業，其總部一直矗立于發源地山特維肯——一個僅有3萬人口的偏僻、秀麗的小鎮。然而，42歲的新總裁Olof Faxander上任不到一年，便一聲令下，將總部從小鎮遷到斯德哥爾摩。

　　“阻力很大，但不得不搬。”Olof Faxander坦言，想把國際化的領導團隊吸引到公司來，在山特維肯小鎮是有一定難度的。

　　其實，山特維克也恰逢公司高管退休潮，Olof正好借此改革公司的核心管理層，引進了第一批外國人進入執行管理團隊。山特維克大中華區也迎來了首位中國總裁——前諾基亞西門子通信公司大中華區總裁張志強。

　　Olof Faxander希望通過加碼新興市場來平衡歐洲危機和全球經濟下滑對公司的影響，甚至把集團全球董事會第二次搬到了中國。

　　加碼新興市場

　　山特維克歷史上有三年出現虧損，而最近的一次發生在2008年。在經歷了金融危機的挫折之后，公司開始了新一輪調整。2011年Olof Faxander空降山特維克，此前他擔任了5年的瑞典鋼鐵集團總裁兼首席執行官。

　　“墨守成規是不可能的”，OlofFaxander對《英才》記者表示，即便是一家年銷售額近千億元的百年老店，如果無法適應變化的市場和環境，也會消亡。“面對全球化加速，及未來增長點的巨大變化，我們采取了新策略：將山特維克從一家經營全球業務的瑞典公司，打造成在各方面都真正全球化的公司。”

　　在Olof Faxander看來，永遠準備好隨變化而變化自己是山特維克之所以打下百年基業的重要原因。而為了實現真正國際化，他開始起用非瑞典籍的高級經理人，這其中就包括張志強。

　　其實，Olof Faxander全球化戰略推進的背后，是歐債危機的影響和歐美成熟市場增長的乏力。與2011年同期相比，2012年第二季度和第三季度，歐洲市場銷量分別出現了5%和8%的下滑，影響明顯。

　　數據顯示，2006-2010年，山特維克所有資產中，約63%投資在歐洲和北美。相比之下，盡管凈銷售額增長的主要份額是在亞洲實現的，但資產總額中僅有約20%投資在亞洲。

　　“預計2020年，排名前20位的經濟體中，有11個都是目前的發展中國家”，Olof Faxander預測，也是這位年輕CEO篤定迅速加碼新興市場的直接原因。

　　為了新策略獲得成功，除大力起用本地化高管外，他將集團的事業部由原來的三個，劃分為機械加工、礦山、工程機械、材料科技以及創投五大業務領域。“核心領導層有更多的國際化成員，對我來說非常重要。目前公司全球執行管理層有近一半是非瑞典籍。”

　　不過，Olof Faxander的做法顯然得到了山特維克董事長Anders Nyrén的肯定和支持。“按照中國的打分體系，到目前為止，我給Olof Faxander先生的評分是100分。”

　　Anders Nyrén同時兼任瑞典工業投資集團CEO，也是沃爾沃、愛立信、山特維克以及瑞典商業銀行等多個瑞典公司的董事會成員。雖然他多次強調“山特維克對于我而言是一個非常重要的企業”，但顯然，他已非常放心由年輕的Olof Faxander來打點山特維克的一切。

　　“其實中國經濟不管是增長6%、7%、8%還是9%都不是最重要的，對我們而言，更重要的就是中國在基礎設施方面能夠繼續不斷地投入。”Anders Nyrén表示，很高興看到中國政府在基礎設施方面投入一萬億人民幣的資金。

　　這次山特維克將全球董事會定在中國十八大結束的這一天，透露出其對中國政府的政策信息極為關注。

　　鐘情小并購

　　有意思的是，就在2012年10月，山特維克將總部從發源地小鎮遷至瑞典首都斯德哥爾摩后不久，三一集團董事長梁穩根在一次內部早餐會上突然宣布，三一集團職能總部和各核心事業部將全部遷往北京市，長沙將只保留泵送事業部，不再作為總部核心。而此舉亦被外界視為“邁向國際化企業的正常選擇”。

　　梁穩根甚至把國際化稱之為企業的第三次創業，“2012年集團的國際化收入將達到100億元，只占銷售額5%，我希望五年后能占到40%-50%”。

　　可以說，山特維克加碼中國等新興市場，將不得不面對來自三一重工、中聯重科，徐工集團等中國本土企業的挑戰。在工程機械方面，還包括美國卡特彼勒、德國利勃海爾、瑞典阿特拉斯·科普柯這樣的“勁敵”。

　　雖然山特維克每年投資30億元做研發，也擁有5000項有效技術專利，但Anders Nyrén仍會時常自問：“在我們所側重的研發領域，是不是能夠招聘到出色的、有相應技能的工程技術人員；整個公司的組織架構是否能夠及時獲得反饋，特別是銷售部門能夠把訊息反饋到研發部門。”

　　事實上，無論是任用年富力強、大膽革新的CEO，還是整合集團業務，推進國際化，加碼新興市場，山特維克都在尋找甚至搶占新的利潤增長點，并且希望比任何競爭對手都更早一步。

　　過去十年，山特維克在中國業績的平均增速超過25%，但2011年中國山特維克公司的銷售總額69.21億元人民幣，占比全球940億瑞典克朗的收入還不足8%。

　　“我們在中國目前的增長還是不夠快，這也是張總現在的任務，看看怎樣能夠發展更快一些。”OlofFaxander開玩笑式地給張志強施加壓力，同時也對《英才》記者表示，集團的增長方式除了自然增長，還要靠并購。

　　雖然，在礦山工程機械、刀具、及特種鋼等業務在廊坊、無錫、鎮江、上海、青島等地投建了數家生產基地，但這樣的速度顯然并不滿足山特維克。兩年前開始，其加快了在中國的并購步伐。

　　2011年，山特維克完成對山寶的收購，擁有上海路橋建設80%的股權；2012年，與山東能源機械合資建立中瑞礦山裝備制造有限公司。

　　“其實我們一直比較喜歡做一些小規模的收購，因為我們不想承擔因此可能會帶來的風險。”AndersNyrén的思維體現了瑞典人做事時特有的冷靜與保守。

　　對于并購，Olof Faxander在自己上任半年之后，就將張志強拉至麾下，甚至給予張全球執行管理層成員的身份，直接向其匯報工作，也是希望借助張在中國市場并購整合的經驗。

　　“大公司一般都不缺戰略，演示我們策略的PPT每一張都做得很好，我們現在需要的是真正能推進公司戰略的人。”Olof Faxander直言心聲。