3月30日晚，萬通地產（600246）召開董事會，創始人馮侖宣布正式隱退，原萬通地產總經理許立擔任新一屆董事會董事長。同時，有兩位新人加入董事會：萬通控股副總經理鄭沂、貝塔咨詢工作室合伙人杜麗虹。

　　而就在幾個小時前，馮侖剛剛在北京前門23號主持了萬通控股歷史上首次投資者年會。在會上，馮侖宣布，將萬通地產的母公司萬通實業更名為萬通控股。

　　兩字之差，萬通從一家實業公司變身為投資公司。

　　再回頭來看看鄭沂和杜麗虹的背景：前者曾先后在嘉實基金和聯想控股工作，具有金融專業背景；后者則是清華大學博士，潛心研究地產的商業模式。看來，萬通是下定決心要在金融和投資上突破一把了。

　　然而，這并不是一個房地產業的春天。從去年的“國十條”算起，一年來地產商們幾乎沒有聽到過什么“好”消息，充斥耳窩的全部是限制性調控政策的頻頻出臺。北京非凡博治投資管理公司總裁蔡廷如對《英才》記者坦言，對地產商們來說，現在到了必須尋找“出路”的時候了：“尤其是等到經濟適用房、保障房政策完善起來之后，像萬科、萬通這樣的企業，利潤空間都會被大大壓縮，日子肯定不好過。”

　　所以，不論采取何種措施，地產商們現在就得開始思考下一步的出路。

　　在這樣的時刻，萬通這樣一家有著20年歷史的房地產企業，對市場和未來有著怎樣的思考？

　　馮侖不喜歡討論眼下的熱門話題。一方面，他覺得只談眼前的事情沒有多大意義，“過去8年，政府出臺了40份文件調控房地產市場。如果我們總跟著短期政策來安排業務架構，不可能活到今天”；另一方面，他喜歡“別人看不明白我”的這種感覺：“萬通總是站在未來安排今天。我們從五年后的角度安排今天的業務，很多人可能看不懂。”

　　爭上游

　　從“實業”變身“控股”這件事，確實是5年前就開始構思了。

　　2006年，萬通實業重組一部分業務到A股上市，此后，董事會就開始不斷地討論公司的定位問題。

　　馮侖發現，全球房地產的賺錢路徑正逐漸向三種模式演變：要么往下游做，靠造房子、賣房子掙錢，變成制造業；要么往中游做，開發物業然后持有，靠運營和物業增值來賺錢；要么往上游做，把不動產和投資物業整合成金融產品，再進行金融產品意義上的銷售。

　　對于這三種類型的房地產企業，資本市場給出的估值各有不同。據馮侖的經驗，“類制造”型的地產企業，一般能有5-7倍的PE估值；而“類金融”型的，最高能達到15-20倍。因此，他的決定顯而易見：往上游去。

　　向金融靠攏并不只有理論的單一支持，萬通還有其他的準備。至少在融資、運營方面，馮侖有著大把的經驗與實踐。

　　早在2003年，馮侖就提出，萬通要進入商用不動產領域，學習美國模式。美國模式的特點是：專業分工細致，每個環節通過完成各自的任務獲取利潤，是一條橫向價值鏈，其真正的主導是房地產信托基金（REITS）和投資商，開發商、建筑商、中介商以及其他環節都成了圍繞資本的配套環節。

　　通常情況下，美國的房地產資金只有15％來自銀行，其余主要是社會資金，其中退休基金和不動產基金大約各占一半。

　　在中國學習美國模式，一個最大的問題是：如何打通融資渠道？商業地產開發是資本密集型，在尚未開放REITS的中國，依靠銀行這樣單一的融資渠道，必然不能滿足對物業的長期持有及運營需求。目前內地大多數商業地產企業只能通過“以售養租”的方式來平衡現金流。而在專家眼中，這不能被稱作真正的商業地產。

　　不過，在馮侖看來，政策和法律并不是最大的限制，真正的限制其實在于地產商自己，“現在國內做商用不動產的方法比較簡單，就是以銷售為主，因為大家在租賃市場的能力是不夠的。租金回報低是一個普遍問題，要做REITS，凈租金回報要做到6％以上，國內很少企業可以做到。另外的問題是租期太短，做成REITS后是要放到資本市場上去賣的，市場要看商業預期，不可能說租期只有半年、一年，那怎么賣？在這種情況下，放開REITS你也做不了。”

　　在商用不動產的租賃能力方面，馮侖給自己打85分，“在北京的服務公寓中，我們的出租率和租金一直是排第一的。”

　　租金、租客、租約，這三者怎么配合，看起來是商業地產的基本課題，但其中大有學問。很多地產商不能很好的控制三者的比例。

　　“萬通有一個好老師——香港置地，我們合作十年了，整個團隊去香港培訓過，學到了很多專業本領。”

　　在高度成熟的美國市場，萬通在紐約世貿中心重建大樓里租下了最高的5層，興建“中國中心”，“這件事也做了將近7年，主要的工作就是談租約。我看過的合同加起來有一尺高，合同中事無巨細。”這樣的經歷讓馮侖對自己的專業能力頗為自信。

　　此外，萬通的財務狀況也被專家評價為“適合做商用不動產”。有業內人士做過粗略測算：投資物業在總資產中的占比每提高10個百分點，企業的現金回流速度就慢10%，就會導致開發物業的銷售增速下降30%。所以，投資物業的比重越高，就要求企業的財務越保守。而萬通旗下所有公司的負債率都不到10%，在業界絕對算得上低。“我寧愿不擴張，也不會靠增加負債來追求規模。如果我現在把財務條件做壞了，即使等到有一天資本市場開放了，萬通也融不到資了。”

　　目前，萬通控股大約有三分之一的資產在不動產，三分之二在住宅。馮侖坦言，萬通的目標，是做“中國的凱德置地”，“簡單地說，就是把直接投資和資產管理相結合，把傳統開發運營能力和金融能力相結合了。”

　　厚樸基金董事長方風雷是馮侖的好友，對于萬通學習凱德的路徑，他表達了充分的肯定：中國目前最需要的不是低水平的開發公司,而是像凱德這樣的“類金融”地產企業，一家不夠，十家也不嫌多。

　　有沖動不瘋狂

　　對于“沒有REITS，如何平衡現金流”的問題，馮侖一點兒也不擔心：“我們一向強調中期持有，從來不講長期持有。什么叫中期持有？在租金、租約、租客最好、資本市場最理想的狀態，我就賣掉一些。這樣的機會大概7-9年會出現一次。美國很多成熟的商用不動產公司都是這樣做的。比如有的公司有幾百棟寫字樓，碰到周期好的時候就賣掉幾棟，遇到低點再買入。”

　　對于“低買高賣”，正略鈞策管理咨詢合伙人薛迥文也表示，這是很適合商業地產的一種波段操作，“國外和香港的很多商業地產商經常會這么做。”

　　況且，馮侖認為這個市場一點兒也不缺錢，“別的不說，光是允許保險資金的5％進入房地產市場，就是4300多億人民幣。”

　　當然，在這些錢面前，并非人人平等的。“有些人總追著錢走，但錢總追著另一些人走。我一直在琢磨這個事兒：怎么讓錢來找我？什么樣的錢會對我們的公司表示敬意？”

　　馮侖琢磨出的結論是，要做“三好學生”：眼光好、手藝好、良心好。“有眼光、能集中精力專心致志做事情、又有誠信，別人能掙10％的利潤，我能掙20％，那自然有一堆錢來找我。”

　　最近，來找馮侖的錢越來越多。就在接受《英才》記者采訪前，馮侖剛剛接到一個電話，有人主動要拿錢來，跟萬通一起做一個項目，萬通只要提供管理和服務。

　　“什么叫成功？能讓錢跟著你走，你就成功了，如果做不到這一點，規模多大都不叫成功。”

　　當然，對于企業發展來說，錢可能永遠不夠花。“那我還有一個最簡單的平衡資金的方法，管理好自己欲望就行了，”馮侖笑道：“假使口袋里只有10元錢，我把欲望控制在8元，不就夠了。”隨即，他正色道：“這不是開玩笑，作為一個領導者，重要職責之一就是控制住企業發展的節奏，有多少錢做多大事，按照自己心臟的承受能力來決定跑步速度，跑快了心臟肯定受不了。”

　　在馮侖眼中，企業家最好的境界是：堅持理想，順便賺錢。他經常跟柳傳志、馬云探討“錢以外的事情”。“我追求理想，順便賺錢，在對待錢的問題上，我有沖動，但不瘋狂。賺錢很瘋狂的人也會成功，但可能不從容。”

　　地產“實驗家”

　　不久前，馮侖在一個論壇上總結了目前中國房地產市場的三個特點：第一個是住宅產品去功能化；第二個是針對住宅的政策去市場化；第三個是房地產企業去住宅化。

　　那么，今后萬通是否會放棄住宅市場？馮侖的回答是“不會”：“上市公司萬通地產會繼續堅持做住宅。我認為中國的住宅市場還有5-8年的好日子。不過要調整好產品結構、區域分布和開發節奏。比如我們會重點做度假、養老等細分市場，做二三線城市。”對于萬通地產，萬通的目標是其商用地產部分的利潤占到30％-50％，目前，這個比例大約只有20％，要達到目標，大概還需要8-10年時間。

　　馮侖對房地產行業的理解跟很多人不同。比如，別人都認為土地是最稀缺的資源，買地是房地產開發中最重要的環節；而馮侖卻覺得土地是無限的，“因為房地產是做空間生意的，不是做平面生意的”。

　　在這點上，香港的地產發展史讓馮侖受教良多。香港經驗表明，一塊有限的土地，首先可以向空間發展。其次，隨著時間的推移、地價的上漲，舊樓可以拆掉重建，以產生更多的價值。“只要價格合適，我明天就可以把北京萬通中心炸掉重建。”

　　在這樣的思路影響下，2009年，馮侖在哥本哈根提出“立體城市”的構想：在2平方公里土地上打造一個建筑面積達600萬平米，可容納15萬人口、3萬個家庭，容積率為6的“立體城市”，400米的高空可上學、種菜，在同一座大樓里住人、養豬、養牛，居民足不出戶即可滿足大部分工作生活上的需要。

　　為了實現這個構想，馮侖還拉上了新希望集團董事長劉永好、遠大集團董事長張躍、巨人網絡董事長史玉柱作為合作伙伴。按照初步協議，劉永好將在現代農業技術上給予支持，張躍和史玉柱則分別提供建筑技術和網絡技術。大家各取所長。

　　首個“立體城市”正在成都、廊坊等地選址，總投資約530億人民幣，萬通自己的投資將不少于總投資的25％，其余部分，則通過引入基金、銀行、上市公司和其他財務組合來解決。

　　有消息稱：萬通地產與平安信托此前簽訂的50億元戰略合作框架協議已經停止。業界紛紛猜測立體城市的項目是否會因此受到影響，但馮侖似乎一點兒也不擔心：“我現在根本不著急找銀行談這個事兒，因為我們有很好的財務安排。”

　　三年前，馮侖提出“以創新和變革來超越周期”。他計劃在新加坡設立一個研發中心，專門研究高密度城市的有效發展模式。馮侖說，自己的工作就是“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事。”

　　獨家對話

　　萬通不夠大不丟人

　　《英才》：萬通一向表示要“中速度發展”，在競爭如此激烈的房地產市場，你擔不擔心因為發展速度不夠快而被淘汰？

　　馮侖：我從來不擔心這個問題。競爭不是你追我趕，而是比誰不死。20年的經歷告訴我，沒有永遠的大和小、強和弱。小不等于弱，當年海南有將近2萬家公司，別人掙錢并不妨礙我掙錢，他要死了我就往前挪一步，最后我發現前面的一萬多家全死了，我可不就排前面了。當然我也沒推他們。

　　大也不代表就能持久，你看美國的AT&T、雷曼，原先的巨無霸，不也說死就死了。不論多大的企業，每一天其實都在生死存亡的底線上掙扎。要想持久地生存下去，關鍵看你是否足夠專心、敬業、不犯錯誤或少犯錯誤、犯了錯誤是否能及時改正。大是結果、好是原因。我們求好，最終必然能大；你若只求大，未必能好。

　　《英才》：變身為控股公司之后，萬通是否會加快發展速度？

　　馮侖：我從來不以速度為最終考量，結構比速度重要。7年前，我和王石做了一個中城聯盟的基金，剛開始12家公司只有8000萬元的規模，很多人嫌太小。可我們堅持下來了。現在這個基金已經有50億規模了，成了中國正在運營的房地產基金里規模最大、管理最好的一個。所以說，什么事情都不要太著急，慢慢來。公司就像人一樣，沒過青春期就非讓她生孩子，這不是摧殘嗎？

　　房地產公司要遵循一個黃金律：銷售額是凈資產的兩到三倍，凈負債率不能高于50％、經營性凈現金流應該是正的。如果我的規模和負債到了臨界點，我寧愿不擴張，也不會靠增加負債來追求規模。

　　《英才》：房地產行業會不會像零售行業一樣，有了國美和蘇寧這樣的巨頭，其他中小企業就沒有多大的生存空間了？

　　馮侖：不可能，全世界房地產市場都沒有這樣的情況。況且，中國市場太大了，商用不動產才剛剛開始。我從來不認為這個市場是有你沒我、有我沒你的。在房地產行業，除了拍地的時候，我基本感覺不到競爭。

　　不夠大不丟人，健康就好。我強調不爭即爭，我不認為有哪家公司能把我壓制得喘不過氣來。只要我們保持自己的健康，自己舒服就行了。

　　《英才》：萬通似乎很善于向別人學習，還在內部提出“學習萬科好榜樣”？

　　馮侖：是的。在我眼里，沒有對手，只有老師。我們向所有比我們做得好的企業學習。學習是我們進步的前階。我很感謝那些比我好的公司。有學習對象是一件很好的事情。我的責任之一就是給我的團隊找到更好、更強大的學習對象與合作者。