蘇寧不再用“買買買”的羊來做廣告了，這家公司最新的吉祥物換成了一頭黃色的小獅子。

　　“不是說你起個網站，做個貓啊狗啊，就可以去和阿里競爭，絕對不是這么簡單。”提到這只小獅子，蘇寧云商（002024.SZ）董事長張近東笑了起來，“真正的轉型，真正的具備互聯網思維，才可以做好很多東西。”

　　可愛親民的動物形象，是互聯網企業拉近與用戶關系的有力武器。如今蘇寧加入到“動物總動員”的隊伍中來，試圖給人們留下其互聯網公司的印象。

　　蘇寧作為傳統觀念里的線下渠道企業，多年以來一直承受著外界對其互聯網轉型的質疑，這一度讓張近東感受到很多壓力。在今年的投資者報告會上，他面對快速增長的一系列數據指標，感慨蘇寧“像一只蘇醒的獅子睜開了眼”。

　　在過去的一年多時間里，蘇寧線上平臺的確成績斐然。據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2014年蘇寧易購的SKU（庫存進出計量單位）增長了4倍，現在已達800多萬，2015年一季度的線上平臺銷售額也同比大增了101.54%。

　　但是作為一家有著23年零售經營史、超1000億元市值的公眾企業來說，蘇寧的目標顯然遠不止于此。張近東出身傳統零售產業，但他相信互聯網帶給各行各業的變革和沖擊，一切都會被重新塑造。

　　4月28日，在上海和南京，兩家蘇寧云店正式開業。這個被張近東寄予厚望的線下零售體驗店，將可以實現線上、線下客流相互引導，進行體驗式消費。根據蘇寧的規劃，這也將成為其全國實體店迭代的開端。

　　這5年在做什么

　　20年間，蘇寧門店布滿了中國各線城市。傳統實體店零售的增長幾近極致。

　　在瞬息萬變的商業社會里，企業總會以不同的商業模式去面對競爭，甚至需要徹底變更主營業務。在消費產業，互聯網的出現打破了商品銷售的時間、空間限制，并將商品門類擴展到了空前的高度，消費者的個性化需求得到了空前的滿足。在這樣的變局之下，蘇寧除了改變模式走上云端，幾無他選。

　　雖然業務范圍幾經擴充，但其核心從未改變，不論是起家的空調，還是如今在網絡渠道銷售的幾十萬種商品。

　　“從早期就定位為零售，那時候我們是作為一家空調的零售商；在第二次創業的時候，轉變為綜合產品的零售商；現在呢？我們變成了互聯網零售商。未來我們可能還會有各種不同的業態，但零售始終是核心。”張近東向《英才》記者介紹。

　　在與互聯網企業的對壘中，效率較低是實體店面零售的最大難題。蘇寧努力通過互聯網提升零售平臺的邊際效益，以獲得更大的收入和利潤空間，但轉型之路一波三折。

　　在今年4月中旬，張近東面對眾多投資者總結了過去5年的變革之路。他說道，蘇寧2009年就走上了互聯網零售的道路，但很多人看不懂蘇寧在做什么，“是不是在模仿？是不是在炒概念？是不是迷失了方向？”但張近東深知，其實蘇寧一直都在走自己的路，一直在圍繞消費者、商品、服務這三個主線在展開，只不過如今需要去轉型，需要升級。

　　積極地轉型升級，曾經為張帶來了巨大的成就和財富。早期蘇寧產品銷售單一，如果沒有向綜合家電快速擴張，并在全國大力鋪設門店，一個小小的門店將很快面臨瓶頸，并被其他快速跨越發展的經營者所淘汰。

　　“一次迭代”造就了“前BAT時代”最具統治力的產品渠道企業之一。但短短幾年之后，能夠為消費者提供龐大消費品選擇、便捷消費體驗的網絡渠道就大獲成功。張近東歷經20余年塑造的實體銷售網絡體系，受到了電商企業的強勁挑戰，蘇寧的零售再迭代就此展開。

　　互聯網時代的零售行業，由于其便利、品類多的特點，成為了一個市場容量更加龐大無垠的產業，深耕其中，規模企業可以獲得空前的發展機遇。

　　過去的五年，建設互聯網銷售渠道、擴充品類并提升知名度，成為了蘇寧的核心工作內容。張近東對《英才》記者坦言，“如果現在蘇寧做互聯網零售還停留在傳統3C產品上，那給消費者提供的服務能力就會缺失，當然不會成為行業的核心。”

　　而對于未來，張近東很有信心：“從蘇寧現在的基礎、能力，到我們現在和未來所擁有的規模，我們一定是一個可以獲得豐厚利潤的企業，因此我們不會圖眼前的一點點利益，我們一定會獲得巨大的豐厚效益，企業發展的目標一定會逐步實現。”

　　獨一無二的新戰略

　　在互聯網的擁躉看來，由鋼筋混凝土構成的實體空間，如今好像已經沒有了存在的意義。但事實是隨著線上、線下的逐漸融合，這些處在所謂“貶值通道”中的資產又被賦予了更多新的內涵。

　　“線下巨頭”都為自己找到了新的“入口”：美的遍布全國縣市的銷售站點，成為了其建設物流體系的重要基礎；萬達甚至在開足馬力，用輕資產方式圈占三、四線城市高端生活廣場……

　　零售起家的蘇寧，持有大量門店資產，根本沒有辦法像亞馬遜、阿里一樣完完全全的端坐云中。“沃爾瑪太大，亞馬遜太輕。”這是張近東經常會提起的一句話。如何統籌現有的店面資源，創造出與強大對手的差異化競爭力？“云店”成為了蘇寧獨一無二的新戰略。

　　如今實體消費注重體驗，蘇寧就為消費者提供體驗式消費。母嬰游樂、咖啡廳，試玩試用統統都納入店內；電商購物看重方便，云店就把網上下單支付全部接入。

　　云店成為了消費者的線上、線下雙向服務接入入口。

　　“我相信大家通過云店，可以改變我們對傳統電商的認識。”對此，張顯得相當自信，他和蘇寧的技術團隊為了能夠讓這些傳統門店有更多新模式，同時開發出了一系列O2O的營業模式：隨處可見的二維碼標簽，眾多觸摸顯示屏構成了一種前所未有的創新購物環境。

　　在過去，空間和陳設位置的限制，讓實體店面的商品數量遠遠不及電商，消費者的選擇空間相對狹窄。但如今在云店內，通過虛實結合的展示，商品的數量進行了大規模擴容，為線下的消費者提供更多挑選余地的同時，也進一步放大了實體店的體驗優勢。

　　云店正在試圖給消費者提供大量的體驗、增值服務。蘇寧希望能夠通過這樣的轉變，改變消費者對蘇寧的固有認知，增加消費者停留在店面內的時間。

　　“要把能夠為消費者提供的商品和服務，用互聯網技術應用起來，發揮出傳統店面的入口作用，讓引流作用充分體現。”張近東總結道。他預計，當蘇寧易購的線上客流被引入店面后，這些線下入口的效率將得到大大提升。

　　重新站上1000億市值

　　有太多的互聯網企業順應時代，發展壯大。在這個過程中，傳統企業受到了強烈的沖擊。但以蘇寧為代表的一些傳統產業，也積極轉變，用創新對抗創新，以互聯網的方式化解來自互聯網的顛覆力量。

　　“2007年的時候，蘇寧的市值已經達到了1300億元，但今年我們剛過1000億。我們花了這么多的時間，這么多的心血，我相信一定會有回報，只要我們堅定目前的發展道路。”張近東認為，只要能夠堅持互聯網思維下的創新精神，就一定會在相對短的時間內看到成效，成為阿里、亞馬遜這樣優秀的互聯網零售企業。

　　為此，蘇寧需要做的就是盡可能去滿足消費者的需求，包括不同的消費場景、不同的地理區域，商品，配套服務等等。這些滿足需求的手段，就是蘇寧在過去的五六年時間里趟出的互聯網零售之路。

　　蘇寧內部將之總結為“圍繞互聯網建立起來的平臺、商品和服務”。從傳統的購物網站，到云店這樣的創新型互聯網零售模式新品類，甚至包括通過PPTV獲得的客廳端，以及各類運作中的創新模式，蘇寧把零售入口的拓展幾乎做到極致。

　　為了給這些入口引導客流，蘇寧歷年來對廣告的投放幾乎可以說是業內之最。

　　當然這些投入也獲得了顯著的效果。常年的海量廣告引導讓消費者逐漸開始接納蘇寧易購的互聯網定位。根據蘇寧今年第一季度財報，蘇寧線上銷售規模呈100%的高速增長，越來越多的人將蘇寧易購認知為電商，而非傳統電器門店。

　　移動端是連接線上與線下的核心，如今，已經有50%的消費者通過移動端在蘇寧易購購買商品，超過行業平均水平。手機這個貫穿一切的終端工具，將在蘇寧的零售版圖中發揮至關重要的作用。它的不斷創新，也是蘇寧O2O業態優化的根基。

　　蘇寧的O2O模式被張近東認為是獨具優勢的，因為其多年來積累的線下門店資產有望發揮出更加重要的作用。

　　“真正的O2O模式，線上、線下任何一條腿都不能少，尤其是線下，不真正掌握優秀門店的運營，任何方式都是投機取巧，不能成為真正的O2O。”張認為，O2O不是簡單的創新問題，而是需要像實體零售網絡、云店這樣的資源。

　　經過對門店的重新塑造，線上客流向線下實體的導流就可以成為可能。一個更加注重體驗的線下入口，同樣可以將線下消費者向線上導流。以4月28日云店開業的“一分購”活動為例，大量的消費者通過掃碼參與促銷，成為蘇寧線上支付的使用者，并成為潛在的網購會員。

　　在服務鏈條的上游供應鏈方面，蘇寧也開始通過零售過程中積累的龐大數據，來進行反向的滲透，以進一步迎合消費者的需求。早在2009年，張近東就提出了營銷轉型變革，希望未來蘇寧和供應鏈條上的合作能夠實現對消費者的精準營銷。

　　張近東認為，目前很多的電商企業，實際上并不具備很強的采購能力，對消費者偏好缺乏認知，讓這些企業并不敢進行采購備貨，盈利功能缺失。為了彌補這一問題，有部分企業甚至通過偷工減料、減少品質保障和服務內容，以形成賴以生存的利潤。

　　這種局面有望通過數據分析實現改變。通過互聯網開放的數據協作，供應商可以生產更加優質、符合消費者需求的產品，電商企業也可以在這個過程中獲取可觀的效益。