企業家是有些特質的，中國的民營企業家更是如此。因為特質，往往成就了他們的開疆大業，又因為特質，時常可能制約了他們的再續輝煌。我們在領略僑興吳瑞林的傳奇之時，就特別能感受到吳“思維”特質的潛在風險。

首先，有感于吳對在僑興使用“職業經理人”持“請別人哭，沒有眼淚”的觀點。為什么會有這樣簡單的結論？就因為兩次外部經理人的引進失敗？我認為，不妨多角度來看。其一，曾用的 “外部人”，或許壓根就不合適，道是吳當初選人的失敗。其二，企業根本就沒有“外部人”施展的“平臺”——是發揮才能的機制、氛圍，而不僅僅是個挪“讓”的高級“位子”。缺乏了前者的“崗位”，在任何企業都會成為“寡婦崗位”，誰也做不了、做不好！其三，看待“外部人”的心態也很重要。為什么“外部人”經營虧了2000萬，僑興那么敏感，為什么“自家人”揮霍玩了2000萬而大事化小？也許，“外部人”在虧損之時，正在為僑興打造“新基礎、新氣象、新機制”呢，而“自家人”在揮霍之余，又能給僑興帶來些什么呢？

其次，有感于吳在“自家人道德”與“外部人能力”之間的矛盾邏輯。雖然吳認為職業經理人絕對不會為自己企業的生死存亡牽腸掛肚，但另一方面還是強調，“最終可以用現代化的模式管理企業，在這當中職業經理人跟他們（自家人）的磨合是很關鍵的，磨合完了以后他們就會退出來，讓職業經理人做，他們只要監督就可以了”。試問，在沒有了職業經理人的僑興，他們（自家人）與誰“磨合”？即便存在職業經理人，又為什么要跟 “他們(自家人)”磨合而不是相反？到底磨合“什么”？­——是磨合“道德”，還是磨合“能力”？

第三，有感于吳所謂“人”“事”相宜的“拓展”路徑。看得出，吳其實也很困惑。或許無法相信職業經理人，所以吳家的事業自然只能由吳家打理。幸好，吳有三子，于是就有了手機、電話、加利利三快業務，結果各把一方。如今，又冒出一塊“新能源、新材料”來，沒有了再一選擇的吳瑞林，不得不決定延遲退休來頂一程。至此，人們不禁要問，僑興如果再有第五、第六板塊業務良機，那老吳又該咋辦呢？

第四，有感于吳潛意識支配下的“王安式”的“交棒”模式。照理，僑興是吳家所擁有，但未必非得由吳家所經營。但依吳的思維，僑興這塊產業最終還得父業子承。為此，他有意將僑興交由兒子們“操練”。殊不知，“僑興”并非一座鐵打的營盤，或許不知不覺中，可能“練就”了“兒子”，而搭進了“僑興”。畢竟，在當今激烈的競爭態勢下，每一個時機、每一次失誤對僑興都會有代價的！如果僑興有一天因此始料未及地步入“王安”后塵，相信那最是吳所萬萬不能接受的！

（本文作者系北京求是聯合管理咨詢公司總裁 博士）

“僑興系”結構表